社区治理视野下民办社会工作机构的社会创新
作者： 李晓凤，林挺阅，马瑞民  发布时间：2016-02-16    信息来源： 《社会建设》2015年第3期

作者简介：李晓凤，深圳大学社会学系教授，主要研究方向为社会工作理论与实务、女性社会学及咨询心理学。（深圳，518060）林挺阅，深圳壹基金公益基金会综合管理部助理，主要研究方向为社会工作与人力资源管理。（深圳，518040）马瑞民，深圳坪山大同社会工作服务中心常务理事长，主要研究方向是社会工作与行政管理。（深圳，518070）

［2］徐永祥：《社区工作》，北京，高等教育出版社，2014，第217-218页。

［3］马凤芝：《社会工作实务（初级）》，北京，中国社会出版社，2014，第251页。

［4］王思斌：《社会工作在创新社会治理体系中的地位与作用》，载《社会工作》，2014（1），第9页。

［5］广东省省情调查研究中心战略研究部：《广东省社会组织在社会管理和公共服务中的功能作用与培育发展研究报告》（内部资料），2011，第10页。

［7］王智慧：《非营利组织管理》，北京，北京大学出版社，2012，第33页。

［8］黄波、吴乐珍、古小华：《非营利组织管理》，北京：中国经济出版社，2008，第33页。

［9］黄波、吴乐珍、古小华：《非营利组织管理》，北京：中国经济出版社，2008，第22页。

［10］邓国胜：《非营利组织评估》，北京，社会科学文献出版社，2001，第77-81页。

［11］林挺阅：《当代中国非营利组织运营的创新模式探索》 ，深圳大学法学院社会工作专业学士学位论文库，2009年。

［12］斯蒂芬·P·罗宾斯等：《管理学》，北京，中国人民大学出版社，2004。

［13］赵环：《社工机构的可持续发展之路》，载《东莞社工》，2014（6），第43页。

［14］胡小军：《民间组织内部冶理问题浅析》，载《东莞社工》，2014（6），第45页。

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［16］詹姆斯·格鲁尼格，郭惠民：《公共关系是一种传播管理》，载《国际新闻界》，1998（2），第6页。 社区治理视野下民办社会工作机构的社会创新

——以深圳壹基金公益基金会为例

李晓凤 林挺阅 马瑞民[1]

摘要：近年来，在一系列政策的推动下，我国民办社工机构获得了快速发展的机会，但也面临着社会使命感缺乏、管理制度制约、资金和人才不足、治理结构不完善、机构能力建设薄弱以及社会公信度不高等内部障碍。要跳出这些发展困境，并找准其参与社区治理的介入点，急待民办社工机构探究社会创新与转型之路。本文基于民办社工机构参与社区治理历史意涵的分析，提出了民办社工机构“参与基层社会治理”的创新理论架构，进而以深圳壹基金公益基金会创新实践为个案，探索了社区治理视野下民办社工机构的社会创新之路。

关键词：社区治理；民办社工机构；社会创新

从珠三角地区政府购买民办社工机构社区服务项目的实践经验看，民办社工机构通过培育与发展社区层面的社会组织，实施“社区＋社工＋社会组织”的运作模式来推行社区综合服务，对于创新社区治理、完善社会治理体制具有不可替代的作用。而民办社工机构如何在“国家与社区关系互动”新的框架下认识到培育社会组织的意义，从国家与社区关系的理论中找准自己推行社区服务的专业定位，并从非营利组织的创新理论与实践中确定“参与创新社会治理”的介入点与发展空间，是一个急待探索的学术难题。

一、民办社工机构参与社区治理的历史意涵及挑战

随着我国政府职能的转变、国家与社区互动关系模式的变化，政府与市场、政府与社会的关系日益变迁，我国民办社工机构获得了参与社区治理的历史机遇与迅速发展的空间。比如，广州市民办社工机构从2008年不足10家到2014年的217家，数量在短短6年里增长了20多倍，居全国首位。同时，这些民办社工机构主要通过社区综合服务项目为困难群体、弱势群体和其它有需要的群体提供福利服务，以此参与基层社区治理。以下简要分析社区治理视野下民办社工机构的发展背景、历史意涵及挑战。

（一）国家与社区互动关系模式的变化

国家与社区工作的关系反映了国家与民间社会的关系，说明国家对社会干预的范围与程度，说明国家对民间社会的控制与管理［2］。自中国改革开放以来，国家与社区的关系正在演化为国家与社会关系的重要组成部分。究其原因，国家与社区关系上接宏观取向的社会关系，下连微观取向的社会关系，是我国社会关系的中间部分。

随着我国工业化、社会现代化的发展，国家与社区的关系经历了重要变化。计划经济时代，国家与社区关系是不均衡的，社区仅仅是国家政权机关行政过程的“腿脚”与“过渡性质”的社会组织，是一种与单位制相配合的辅助性社区组织，其作用似乎是拾单位之遗、补单位之缺［3］。然而，随着改革开放的推进，我国传统社区迅速瓦解，新型社区应运而生。而这种新旧交替与社会结构变迁过程充满了张力，并以“社区崩溃”、“社区解组”与社区问题形态出现。在这样的背景下，国家通过“购买社区服务”的社区干预政策应运而生，社区也逐步摆脱了对国家的强大依附，开始具有相当大的自主自治空间与自我发展能力，并成为了我国社会福利社会化最主要的组织载体及中国社会改革、稳定与发展的社会基础。

（二）民办社工机构参与社区治理的意涵

概括地说，民办社工机构参与社区治理的意涵主要有：其一，民办社工机构主要通过提供社区综合服务项目为困难群体、弱势群体和其他有需要的居民群体提供福利服务。比如，社工以直接服务、反映诉求及促进社会问题解决等方式，协助服务对象走出困境、融入社会、增强社区内凝力，减少社区矛盾与冲突。其二，民办社工机构的社工通过专业服务的系统输出，不断地回应城乡社区内的基本民生问题，这些民生服务既稳定了基层人群的生活，也稳定了社区秩序［4］。其三，民办社工机构在倡导社区参与方面，通过“社区＋社工＋社会组织”的三社联动与协调方式，在社工的引导与培育下，正在形成“社区领袖培训、社区组织孵化、全体居民参与”的社工运作模式。这就能很好地回应居民参与社区治理的诉求，提升了社区参与水平，社区则成为了民办社工机构探索社区治理实践与积累经验的场所。

简言之，对于政府、社会组织、居民、社工等多方主体协同参与社区治理的格局，彼此的关系是：社会成长是基础、政府转变是条件、居民参与是核心、社工协助是催化剂。其中，民办社工机构参与社区治理创新的意义，主要体现在民办社工机构的社工通过有效服务、政策倡导、培育草根社区组织等，增强民办社工机构参与社区治理的能力，促进社区治理创新。

（三）民办社工机构在社会创新中面临的挑战

当前，随着政府在珠三角洲大规模购买“家庭综合服务”与“社区综合服务”项目的兴起，社区层面的民办社工机构与社会工作人才队伍呈现出“喷井式”发展。比如，广东省非营利组织以9.6%的年平均增长速度增加［5。与此同时，这些民办社工机构从后台走向前台，采用“三社联动”运作方式，通过提供社区综合服务的形式参与社区治理，其活动领域已扩展到流动人口、城乡贫困者、失业下岗人员、失地农民、农村留守人员、残障儿童、孤儿、失依老人、受暴妇女、精神障碍者、艾滋病、吸毒者、罪犯矫正及法律援助等各个社会服务领域，开始成为我国非营利组织社会创新的希望与主体，并在构建和谐社会中发挥着突出作用。

然而，因我国多数民办社工机构缺乏使命感、理想、抱负与合作，高度依赖“政府购买社区服务”，缺乏“造血”功能，规模普遍较小，能力较弱，内部治理结构不合理及社会公信度不足等，致使民办社工机构在发展基础、内部结构、运作方式、筹款、合规性、管理能力和招募人才等方面仍然存在诸多困境与挑战，也使得真正活跃的、有能力承接政府转移职能、有能力实施项目的社工机构在数量上非常有限。如何消除民办社工社工机构的重重内部障碍，探索其社会创新之路，则进入当前学界的研究视域，以期推进整个非营利组织的创新发展。

二、民办社工机构社会创新的理论框架

（一）非营利组织发展的相关理论

第一，“失灵说”理论认为政府干预能够解决市场本身无法克服的“市场失灵”问题，但政府也存在失灵现象。［7］第二，以新制度经济学理论视之，非营利组织克服路径依赖有两种途径，即国家是促进非营利组织创新的重要力量；理性个人将通过合作和联合来开拓非营利组织的发展道路［8］。第三，公民社会与善治理论。认为公民社会是介于国家和家庭或个人之间的一个相互作用领域及与之相关的价值或原则。而非营利组织作为公民社会的主体，对公民社会的发展起着重要的作用，而毫无疑问，公民社会对我国当前公益组织的转型和创新具有深刻意义，而如何获得更多的自主性和自治性并与国家保持良好的关系则是我国公益组织的重要发展方向［9］。第四，中国非营利组织评估框架理论。邓国胜提出非营利组织的评估框架，由四个子模块组成（见图1）［10］。

图1：中国非营利组织的评估框架（来源：邓国胜，2001：78）

（二）民办社工机构参与基层社会治理的“创新理论”架构

首先，无论在学理上还是市场经济的实践中，市场失灵、政府失灵、契约失灵的不可避免都是勿庸置疑的，而社会（主要非营利组织）是纠正“失灵”的重要力量。但是，志愿失灵表明，非营利组织与政府之间是理性对话、协商共治及相互依赖的。如此，“失灵理论”成为了中国非营利组织社会创新的背景理论。

其次，在非营利组织参与基层社会治理的创新方面，本文主要关注新制度经济学理论中的“路径依赖”观点，其中克服路径依赖的路径即国家制度创新和组织内部治理，指明了当前非营利组织创新发展的方向。

再次，对“社会治理”语境下非营利组织的内部治理评估是本文的主体框架部分，主要包括组织战略和架构管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、公关与营销管理等。

最后，善治理论作为贯穿整个理论架构的灵魂，不论是国家制度创新还是机构内部运营模式的创新，都是实现社会善治及达致基层社会治理的重要路径。

综上所述，笔者将本研究的理论架构图总结如下（见图2）。

图2：非营利组织参与基层社会治理的创新理论架构图

三、社区治理视野下民办社工机构社会创新的实践探索

在珠三角地区，民办社工机构分布在社会生活的各个领域，尤其是在社区层面发展迅速。那么，如何在社区治理视野下推动民办社工机构的社会创新、提升其能力建设呢？笔者基于图2“非营利组织内部的创新理论框架”，以深圳壹基金公益基金会（以下简称深圳壹基金）为例，具体探讨社区治理语境下民办社工机构的创新之路。

（一）战略规划与管理

民办社工机构作为非营利组织，应以使命为先，这是社会之所以需要民办社工机构的重要原因，也是其区别于政府与企业的重要特征。然而，目前一些民办社工机构之所以成立，不是为了实现组织使命，而是出于其它的动机与目的。同时，因民办社工机构的使命与战略规划不清晰，缺乏理想、抱负及机构的价值或文化，致使社工机构不知道自己是做什么的、为什么要存在，甚至看到哪个领域钱多就做哪个。此外，我国大多数民办社工机构的社区服务项目并不是靠使命、愿景来增强项目的凝聚力与吸引人才，而是希望靠工资收入、福利待遇吸引人才，在某种程度上造成了社工的大量流失。

战略管理一般包括战略制定、战略实施和战略评估三个过程。其中，战略制定包括确定民办社工机构服务项目的任务、外部机会与威胁、内部优势与弱点，从而建立长期目标、制定供选择的战略及选择特定的实施战略；战略实施是战略管理的行动阶段，在这过程中需要动员管理者将已制定的战略付诸行动；战略评估是最终阶段，旨在通过评估、不断地调整和修改，以更好地实现机构的愿景。通常，使命与战略规划评估属于社工机构的自我评估，也可以请外部专家参与。

深圳壹基金于2010年12月3日在深圳注册成立，随后便确定了“尽我所能，人人公益”的愿景，并制定了“一个平台+三个领域”的战略模式，即专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养三大公益领域（见图3）。壹基金的战略规划模型属于愿景式战略规划模型，在“尽我所能，人人公益”的愿景指导下，在结合自身资源配置的前提下，选择了关注度不高的灾害救助领域、重要的群体与需求急切的儿童关怀领域、以及为公益“造血”的公益人才培养领域，以此推进公益服务项目。

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图3：深圳壹基金的战略规划图（来源：林挺阅，2009：30）［11］

（二）组织架构

当前不少民办社工机构的治理结构不完善，或者没有建立理事会，或者建立了也形同虚设，被称为“橡皮图章式的理事会”。这既有理事们的原因，也有民办社工机构创始人的原因。有的民办社工机构创始人将机构当成自己个人的私产，独断专行，形成了组织治理结构与机制均不完善的“创始人现象”；有的理事缺乏对NGO使命的认同，不愿意投入时间，没有发挥应有的决策与监督功能，无法保证民办社工机构对社会负责。

民办社工机构外部环境的不确定性和复杂性增加，对其自身的适应性、灵活性和敏捷性的要求也越来越高，如此就需要拥有更高效的组织结构来适应这种变化。国际标准的非营利组织的机构设置包括理事会、委员会、顾问委员会、执行主任、管理团队（见图4）。同时，通过项目实施的组织架构评估，可以了解项目的组织架构设置是否符合标准，是否规范和完善，从而保证了项目的执行力。比如，笔者通过对深圳壹基金综合管理部副总监的访谈，获取了该机构的最新组织架构图（见图5）。通过对比国际标准的组织架构发现，壹基金的组织架构设置基本符合标准，也较为规范和完善。此外，壹基金的内部治理方式也发生了改变，即由单一、封闭、“大佬”式的组织治理机制，转向了多元、包容、尊重、信任的组织文化。

在笔者的访谈中，深圳壹基金综合管理部副总监B对理事会、监事会和执行委员会的职权进行了总结：“理事会是我们壹基金最高决策机构，而平时就由执行委员会行使常务决策权力，另外监事会紧紧围绕‘决策、执行、监督’三权分设的制衡机制，与理事会、执委会共同防范风险，从而促进稳健发展。”而壹基金儿童发展部副总监C则直接表示：“说实话，壹基金的理事会也是‘大佬’级别的，但是在筹款和动员企业、社会力量方面发挥了实质性的作用。”

图4：国际标准的非营利组织框架（来源：林挺阅，2009：22）

图5：深圳壹基金的组织结构图（来源：林挺阅，2009：22）

（三）人力资源

人力资源是民办社工机构的第一资源，也是最宝贵的资源，其他资源作用的发挥都必须通过人力资源来实现和完成。通常，民办社工机构项目实施的人力资源由三部分人员组成：负责决策的理事、执行计划的专职员工（专业社工与行政助理）和没有薪酬的志愿者。机构人力资源管理的一般过程主要有八项活动或步骤(如图8)，其中前三项活动可以确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动可以使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动可以保证组织长期具有高绩效水平的、能干的、杰出的员工。

诸多民办社工机构普遍缺乏社工管理人才，而管理人才的贫乏又使得组织筹款能力、人力资源管理能力和项目管理能力不足。如此，民办社工机构就不能提供更多更好的社会服务，并难以获得社会各方的认可与支持，更遑论通过提供社区服务来参与社区治理。

壹基金形成了较完善的、规范的管理制度，并通过社会招聘的方式组成管理团队，避免出现大量政府公职人员兼职的情况，实现了合理分工的协作机制与人力资源使用的最大化；同时，借助于多元化培训与绩效考核等来提升员工的职业技术能力，并积极整合资源，规避了治理结构中的“能人效应”。不过，在访谈中，综合管理部副总监B也透漏，“由于《基金会管理条例》规定机构的管理费用不能超过本年度的总支出的10%，而员工的薪酬是算入管理费范畴的，在这样一个处于创业阶段的新团队中，人手往往不够，但也无法增加编制。同时，非营利组织的从业人员，一般带有理想主义的色彩，推崇自由和民主，比较反感企业的科层制管理，这也跟非营利组织本身的特点相关。另外，壹基金正探索非营利组织和企业相结合的人力资源管理模式。”

图6：人力资源管理过程图（来源：斯蒂芬·P·罗宾斯等，2004：319）［12］

（四）财务管理

如何加强组织的财务管理、提高其公信度，应是民办社工机构的生命线。民办社工机构的服务项目虽然不以营利为目的，但务必有健全的财务管理。财务管理具体包括预算管理、收支管理、定员定额管理、结余及其分配管理、资产管理、负债管理、财务分析和财务监督等。而像民办社工机构这类政府购买服务项目来说，财务管理显得尤为重要，同时如何公开透明、科学合理地管理每一分钱，也是其项目财务管理的原则和目标。

以深圳壹基金为例，2012上半年业务活动表显示，壹基金的资金收入全部来自于捐赠收入，其中政府不提供任何资金补贴，可见壹基金至少在资金来源上没有过于依赖政府；同时，在捐赠收入分析表中可以看出，壹基金的捐赠渠道比较多样且都符合现代社会的发展需求，还体现了捐赠的便捷化。此外，在捐赠收入分类和业务活动支出明细中可以了解壹基金的收支状况，体现了公益机构财务公开透明的原则。不仅如此，在壹基金官网上可以看到，每年的财务审计报告都是由第三方专业机构——德勤华永会计师事务所审计后发布，也使得披露的信息更为真实和专业。值得一提的是，壹基金还采用了“资金托管”的方式对捐款进行管理和把控，机构所有的捐款收入及支出都需经过招商银行托管账户，由银行专业人员进行管理。

图7：壹基金2012年上半年业务活动表（来源：林挺阅，2009：27）

图8：壹基金2012年上半年捐赠收入来源分类（来源：林挺阅，2009：27）

（五）效益与质量

近年来，一些居民委员会干部不断抱怨，民办社工机构提供的社区综合服务项目效益低下，服务质量不高，政府则抱怨民办社工机构的服务未实现“物有所值”，这已影响了政府购买社区服务的信心。所以，如何提升机构社区服务项目的效益与质量，推动整个民办社工机构的社会创新具有十分重要的意义。

一般说来，影响社区服务效益与质量的瓶颈主要有：其一是社区服务领域的定位与目标人群的选择，这是社工机构实现可持续发展必须予以关注的重要问题；其二是如何加强社区服务的专业技术能力建设，开发出同行竞争者在短期内不具备、也难以复制与模仿的社区服务结构，以此建构自身的社区服务特色、服务品牌与合理的服务体系［13］；其三是在社区服务的项目管理中如何应建立一套积极、平衡、开放的问责体系与机制，以此促进利益相关方的参与。比如，从社区需求评估到项目设计，从项目实施到项目监测评估，各个环节均强调利益相关方的参与，这也被称之为“参与式治理”或“合作治理”，即强调社区及服务对象在发展中的主体地位与赋权的过程［14］。然而，一些民办社工机构在开展服务项目时，缺乏现代项目管理的方法与技能，项目实施的效果并不理想，有的甚至效率十分低下，以至于影响了出资者的信心。

深圳壹基金的项目管理分为战略规划、工作策略、公益计划和具体项目四个层面。战略规划是依据壹基金的愿景和使命而制定的一系列活动，帮助壹基金作出根本性的决定和选择适切的领域，反映壹基金的工作目标，是项目管理的基本依据。战略规划与工作策略是由理事会根据机构的愿景即“使命决议通过后”发布实施。公益计划指壹基金为解决特定领域的社会问题而设计和推出的综合性解决方案，而具体项目是为了实施公益计划而实施的、有具体目标的一系列相互关联的活动(详见图9)。壹基金项目管理分为以下几个阶段：战略规划和工作策略的形成→公益计划设计和审批→具体项目的设计和立项审批→资金拨付→项目实施与检测→项目完成。

图9：深圳壹基金的项目管理图（来源：林挺阅，2009：30）

（六）公共关系与营销

我国民办社工机构当前的发展有两个显著特点：一是多元的供给，即大部分社会服务由民办社工机构提供；二是契约而非科层的责信。同时，因政府在委托关系中处于较优越的位置，势必增加政府在决定合作伙伴上的选择性，并促使民办社工机构为争取有限的政府契约而竞争。相应地，这些机构为了取得更多的契约，会彰显绩效，重视与政府、媒体、大众等维持良好关系或分享决策权等。进而如何透过有效的公共关系与营销，取得政府、咨询委员会、服务接受者等多方支持，已成为争取契约的民办社工机构面对的重要议题［15］。因此，民办社工机构应着手开展公共关系与营销能力的建设工作，以拉动社工行业的社会创新。

公共关系的本质是“一个社会组织与其公众的传播管理，其目的是与这些公众建立一种相互信任的关系。”［16］而民办社工机构的项目因其具有公益性、非营利性等特征，因此打造良好的公共关系网络是机构项目生存和发展的重要基础。而通过项目有效的公共关系打造，社工机构不仅可以建立起与公众的交流沟通渠道，更有利于创造和保持机构项目筹资的良好环境，对于机构项目的使命和愿景的实现、传播效果更是不言而喻。

以深圳壹基金项目的公共关系与营销为例，该基金会建立了“政府、媒体、企业、志愿者、公益组织构成的” 项目执行的公共关系网络，形成了壹基金的“营销产品”、基于能力与价值实现的公益创意营销模式以及“策略传播、创意营销”的营销模式图。

图10：深圳壹基金公共关系网络图（来源：林挺阅，2009：33）

图11：深圳壹基金“营销产品”图（来源：林挺阅，2009：34）

图12：深圳壹基金基于能力和价值实现的公益创新模式图（来源：林挺阅，2009：34）

图13：深圳壹基金的营销模式图（来源：林挺阅，2009：39）

四、结论与讨论

本文以深圳壹基金公益基金会创新实践为个案，主要从非营利组织内部评估的理论框架出发，探索社区治理视野下民办社工机构的社会创新之路。深圳壹基金作为中国民间第一家公募基金会，从2007年成立至今展现了民办非营利组织与国家互动、最大限度利用社会资源不断改革创新的过程。而此过程对民办社工机构如何探索社会创新有以下启示：

第一，明确使命愿景和公益理念，并基于愿景与理念去整合资源、制定清晰的战略规划。同时，民办社工机构需要注重战略的评估和调整，以适应机构项目运作的实际需求。

第二，重视搭建科学完善的组织架构，明确各个部门和单位的职责，避免职能架构的重复冗繁。同时，民办社工机构需要重视并发挥理事会、监事会和执行委员会的职权和作用，以此保持权力决策中心和执行管理团队的沟通交流。

第三，注重实施以人为本的人力资源管理，规划和选聘专业人员组成高效的执行和管理团队，并通过开展形式多样的培训和学习活动来提高机构员工的职业水平和专业能力。另外，民办社工机构需要重视志愿者管理，以最大限度地发挥志愿者资源的作用。

第四，急需加强民办社工机构财务管理，改善机构预算管理和资金支出机制，以促进资金的高效运作。同时，机构可以引进资金托管机制，通过第三方托管以此保障资金款项收支的规范透明。另外，非营利组织财务管理需要通过内审和第三方专业机构进行审计和评估。

第五，积极探索和创新民办社工机构的项目管理机制，注重项目的评估监测和时间管理，以确保项目的专业高效运作。另外，机构需要加强能力建设培训，提高相关管理人员的专业水平。

第六、最大限度地整合社会各方资源，重视机构的公共关系管理，将机构的筹资与传播工作相结合，探索创新的营销模式。同时，民办社工机构应充分利用新媒体，发挥其在机构营销和传播中的作用。

需要指出，壹基金作为中国初创阶段的非营利组织，在发展中仍然面临着种种困境。一是作为地区性的公募基金会，壹基金的落地筹款活动只能在深圳区域范围内开展，这限制了壹基金线下活动的进一步推广。二是《基金会管理条例》规定：“基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%，这对于刚成立不久的壹基金而言是具有挑战的，机构只能够通过精简人手，控制人力成本，因此也给团队中的成员带来压力。三是《基金会管理条例》规定，公募基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年总收入的70%。这对于壹基金更有效地“花钱”也带来了压力和挑战。四是壹基金目前缺乏完善的对外新闻发言制度和公关应急机制，面对突发的危机难以进行快速的应对。

我们相信，只要民办社工机构着力加强“内功修炼”，不断地对社工机构的战略规划、治理结构、资金筹集能力、人力资源（包括志愿者）管理、财务管理、服务项目的核心技术、公共关系与营销等方面进行内部评估及跟进，则可以逐步迈向“跨越式转变”，从而带动整个非营利组织的创新及成为社区治理的主体。

Exploration of social innovation by private social work organizations in the view of community governance

——Take One Foundation  Charity Fund in Shenzhen  as an example

Li Xiao-feng   Lin Ting-yue   Ma Rui-min

Abstract：With rapid domestic economic reform, changing role of government and changing mode of government-community interaction, private social work organizations are starting to participate in community governance that brings them new opportunities for more growing chances. However, these organizations are also facing their inherent drawbacks such as lacking sense of social mission, low quality of management system, insufficient fund and talents, imperfect governance structure, weak self-developing ability and poor social credibility. To overcome those constraints and get involved into community governance, the private social work organizations are urged to examine themselves and explore innovative approaches to restrict and enhance themselves. Based on the government-community relationship theory and nonprofit organization development theory, this paper analyzed the historical significance of private social work organization involvement in community governance and put forward an innovative theory framework for private social work organizations “participating in grassroots society governance”. Based on this theory framework, this paper studied the innovative practice taken by Shenzhen One Foundation Charity Fund and furthermore made a preliminary investigation of how private social work organizations could make social innovations under the view of community governance. It is expected that such investigation could provide new perspectives and reference for the innovative development of nonprofit organizations.

Key words：community governance;  private social work organization;  social innovation

责任编辑：方舒